Franco Cioffi Temporary Manager

Il temporary management come volano per lo sviluppo civico ed economico dei territori

La mia formazione si è basata inizialmente sull’economista dello sviluppo. Sono anche stato allievo e poi collaboratore del Professor Luca Meldolesi. Circa 20 anni fa  mi sono avviato alla carriera del Temporary Management. Successivamente mi sono specializzato nello sviluppo e nella riorganizzazione di aziende profit, imprese sociali e pubblica amministrazione.  

L’idea era quella di sperimentare sul campo nuove politiche economiche.

Da temporary manager a manager territoriale

Dal temporary management, nella figura di direttore generale di aziende, sono evoluto professionalmente nell’ambito del management della complessità territoriale.

Ho trascorso diversi anni a cercare di rianimare o lanciare aziende. Ma anche a formare imprenditori, manager e dipendenti. In particolare, l’ho fatto sperimentando sul campo un modello formativo a cavallo tra economico, aziendale e sociale. Un modello finalizzato a valorizzare menti, talenti e a forgiare coscienze civiche.

Questo ha significato iniettare cultura. Ma anche favorire una diversa mentalità: più proiettata all’auto imprenditorialità che alla dipendenza/assistenza.

Effetto domino

I retaggi culturali territoriali e familiari sono stati i principali nemici da combattere. Laddove sono riuscito a scardinarli, “l’onda d’urto” ha prodotto notevoli risultati. Risultati che ho riscontrato in maniera diretta sulle persone e, indiretta, sul contesto sociale di riferimento.

L’esperienza nel temporary management e nel management territoriale, sin qui maturata mi ha fornito delle rivelazioni. Cioè, scelti e formati bene i leader, l’effetto domino a cascata sulle organizzazioni di riferimento, è quasi scontato. Inoltre, è addirittura possibile raggiungere risultati inimmaginabili in tempi relativamente brevi.

Lavorare sulle sorgenti

Questo ha significato imparare a lavorare sulle “sorgenti” piuttosto che esclusivamente sulle “manifestazioni” dei problemi. Questo, nella pratica, si traduce sulla costruzione di matrici formative individuandole tra le persone che ricoprono ruoli apicali nelle organizzazioni.

Quest’intuizione ebbe origine dalla ricerca sul campo effettuata per la mia tesi di laurea in Economia dal titolo: “La grande impresa e la diffusione di competenze, diretta e indiretta, come volano per l’economia locale. Il caso Texas Instruments di Aversa (Ce)”.

Quell’indagine dimostrò che, un modello culturale ed organizzativo pensato per creare un vantaggio competitivo di un’azienda poteva rivelarsi uno straordinario volano di sviluppo civico ed economico territoriale. Anche nel tempo ed inconsapevolmente.

Generare economia civica sul territorio

Da lì l’idea. Perché non provare a praticare politiche d’incivilimento economico e sociale indirette mediante la riorganizzazione e lo sviluppo di piccole e medie imprese locali?

Si trattava in fondo di prendere “due piccioni con una sola fava”, cioè di rendere competitive le aziende e generare economia civica sul territorio.

E così fu!

Circa 100 imprese, cooperative, PA gestite come manager e consulente. Ma anche attraverso una scuola in Management Aziendale itinerante. Tutto ciò ha validato appieno quanto avevo all’epoca intuito.

Risultati

  1. imprese rese competitive attraverso la riorganizzazione e il riposizionamento sui mercati di riferimento;
  2. imprenditori e collaboratori formati professionalmente;
  3. diffusa emersione da forme irregolari di lavoro grazie ad una migliorata capacità di gestione dei fatti aziendali;
  4. organizzazioni di pubbliche amministrazioni migliorate;
  5. importanti ricadute in termini professionali, culturali e civici nei territori di riferimento;
  6. creazione di reti civiche e d’imprese.

Tutto questo a conferma del valore pedagogico dei sistemi organizzativi.

Accompagnare i processi

Esiste quindi un enorme potenziale inespresso. Parlo di un potenziale di persone, aziende e pubbliche amministrazioni. Questo va solo accompagnato ed aiutato a sprigionare tutta la sua energia e vitalità.

Purtroppo però esiste, per converso, una carenza strutturale di una classe dirigente in grado di saperlo fare.

Stimolare i processi

In particolare, intendo una deficienza manageriale frutto di una “comoda” presunzione. Mi riferisco ad una tendenza che anima il pensiero teorico degli scienziati economici e sociali del nostro paese: per innescare processi di cambiamento sono sufficienti solo idee e finanza (possibilmente agevolata). Ma non è così!

E’ evidente, invece, che trattasi di processi che vanno stimolati, progettati, accompagnati ed orientati verso le migliori pratiche. C’è bisogno di un approccio strategico. Ma ancora di più, occorre anche un approccio manageriale in quanto qualsiasi organizzazione risente la mano di chi la pensa e la governa.

Leggi di cosa mi occupo

Ecco un’esperienza di management per lo sviluppo di territori in cui si parla del mio contributo. Clicca qui!